如何激发员工
奥利拉的策略恰恰符合被广为宣传的数字产品一体化要求——即将电话、电视、电脑乃至厨房电器结为一体而成为高超的全能化产品。在所有这些设备中，兼有移动电话功能的电脑十有八九将获得成功。奥利拉将在当今世界最大市场——美国积极推进这一构想。但他同时也将此构想介绍到了中国和日本。中国是全球发展最快的电信市场，也是诺基亚的最大市场，日本则对发展网络走火入魔。
但麻烦在于，探索一体化数字产品美妙前景的并非诺基亚公司一家。尽管奥利拉手下精明干练的芬兰人在电话市场上对爱立信和摩托罗拉两家公司打了埋伏，可眼下3家公司都刚好处于硅谷拥堵的窘境中。为销售微型网络设备，奥利拉必须周旋于美国高科技经济中最有希望的企业明星之间。在美国高科技企业界，从微软公司到3Com公司的所有厂商都想在这同一项业务经营中分一杯羹。
而且，他们中很少有人相信这场新技术革命将通过移动电话进行。谁又有资格说，移动通信的网络漫游不会采用装有电话芯片的掌中电脑呢？可是公众始终都可能对全部选用这些微型器件不屑一顾。朗讯技术公司贝尔实验室负责无线通信的理查德·霍华德说："你可得想好了，你真有必要置办一部全视频的车载电话吗？"
因此，尽管奥利拉举止松弛，但他却无暇喘息。他必须准备让诺基亚公司发生一次质变。当普通手机装入这些芯片，而移动电话也嬗变为大功率的新型顶尖产品时，该公司必须在这新一代产品领域中保持既圆滑又强大，就像一条蜕皮而出的长蛇。
奥利拉久经证明的行为动力正是他那股子冲劲。诺基亚公司过去曾多次遭遇危机，公司领导班子皆团结一致与之抗争。奥利拉每每忆及此时总是充满深情。可如今，该公司发展迅猛，股票飚升，已成为成功企业的代名词。
那么，奥利拉又该如何激起企业人士的担心和紧迫感呢？首先，他于1998年7月1日来到诺基亚公司的总部，这是一幢坐落在波罗的海岸边的光彩夺目的大楼，用玻璃和钢材建造。奥利拉召来了管理该公司主要部门的4位40多岁的负责人，并且让他们对换工作。负责基础设施部的经理马蒂·阿兰胡塔由与客户打交道的工作岗位转而负责手机销售。亚太市场部经理萨丽·鲍多芙被告知将负责基础设施部和第三代通信产品的开发。曾领导6100系列电话引人注目研制的手机产品部经理佩克·阿莱一皮特拉成了主管新项目开拓的副总裁。到1998年底，奥利拉还将召回主持美国市场业务的一把手奥利·佩克-卡拉斯沃，让他担任公司的首席财务官。总之，除了奥利拉本人外，诺基亚公司所有高层管理人员都做好了从事全新工作的准备——按奥利拉的话说，这都是为了"把他们从轻松舒适的位子上捧走"。
导演了这一巨变的奥利拉仍决意在赫尔辛基保留以芬兰人占主导的企业文化。他开玩笑说，美国硅谷、伦敦或香港的优秀人才不肯前来寒冷的赫尔辛基，而且这儿的冬天日短夜长。他的秘诀是让新来的人拥有自主权，让他们在诺基亚公司的大市场中追求事业有成，而那些市场的所在地区税收较低，天气也不像芬兰那么寒冷，这些地区一到复活节湖上的冰就融化了。但奥利拉同时认为，诺基亚公司从朴实无华的同僚关系中汲取了力量。他将这种关系与芬兰人的民族性联系在一起。他用流利的英语说："我们不会把连裤背带一扯两断。"
奥利拉所奋力保留的企业文化历史久远。诺基亚公司1865年创建于赫尔辛基以北100英里的一个工业小镇上。该公司在不同时期生产了几乎所有产品。许多芬兰人至今仍把诺基亚的名字与儿时穿的胶皮棉靴相联系。在创立100年后，诺基亚公司现已发展成为一家区域性综合大企业。
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